Delegar ou executar, eis a questão

Uma transição desafiadora no ambiente profissional é aquela em que colaboradores passam a ocupar cargos de gerência e, num piscar de olhos, são compelidos a desenvolverem habilidades de liderança. À medida que as responsabilidades se tornam mais complexas, essas pessoas tendem a delegar, ou seja, abandonar as tarefas de execução com as quais já estão acostumadas – o famoso “botar a mão na massa” –  para adquirir conhecimentos gerenciais, que assegurem a eficácia da sua liderança. Afinal de contas, quando o líder é mal-sucedido, o fracasso se torna dolorosamente evidente.

Pode parecer difícil, mas elevar o impacto da liderança exige a adoção de um paradoxo inevitável: para se tornar mais essencial, o líder precisa estar menos envolvido. Assim como estar ocupado e ser produtivo não necessariamente tem o mesmo significado, o envolvimento do gerente não pode ser confundido com a essencialidade da sua presença. Seu envolvimento diz respeito à mistura de oportunidades e escolhas relacionadas à execução do trabalho. Na contramão, ser essencial vai depender da qualidade e competência do gerente de ativar aqueles ao seu redor. E o que isso significa na prática? Moldar e ouvir as ideias dos colegas, delinear perspectivas e objetivos claros e assistir às suas próprias prioridades ganharem vida pelas mãos do time.

A prática pode parecer óbvia, como se fosse tirada de uma suposta cartilha de como liderar. No entanto, é muito comum que líderes deixem de executá-la por conta da rapidez do fluxo de trabalho, ou que se tornem reativos para “proteger” aquilo que está sob sua responsabilidade. Esse instinto de sobrevivência acaba por diluir o impacto da liderança ao limitar o trabalho da equipe.

Em poucas palavras, estamos falando de delegar tarefas. Com eficiência e sem perder o controle das atividades. E para saber se você é culpado ou não por se apegar um pouco demais ao trabalho, pense nesta pergunta: se você tivesse que sair do escritório por uma semana, de forma inesperada, o trabalho avançaria durante a sua ausência?

Se você disse “não”, ou mesmo se não tiver certeza da resposta, é possível que esteja mais envolvido do que deveria. Dessa forma, para elevar o seu potencial de liderança, você precisa estender a sua presença através dos colegas e das suas ações. Independentemente da metodologia escolhida para essa delegação, nós listamos quatro estratégias fundamentais que poderão funcionar em diferentes níveis e, quem sabe, tornar a sua liderança melhor – e muito mais tranquila.

Mostre as suas motivações desde o início

Quando o time não entende por que uma tarefa é importante, ou como ela se encaixa em sua rotina, o engajamento é menor. Por outro lado, quando o contexto é explicado e as pessoas têm consciência de quais peças estão em jogo, a relevância de cada membro se torna mais evidente, assim como as chances de sucesso do projeto de delgar. Em vez de oferecer justificativas comerciais, faça questão de compartilhar as suas motivações pessoais. É impossível motivar uma pessoa sem expressar as razões pelas quais algo é importante, o que torna essa tática essencial para uma parceria eficaz.

Inspire o compromisso do time para delegar com sucesso

Motivar o time para tirar ideias do papel se torna possível quando cada membro se compromete e entende o seu papel em fazer aquilo acontecer. Por isso, esclarecer o escopo e assegurar que cada profissional tenha ciência da sua contribuição é fundamental. Em seguida, é necessário garantir que a delegação das atividades seja alinhada com as capacidades de cada um, comunicando, cuidadosamente, toda e qualquer expectativa adicional. Isso é crucial, sobretudo, para situações em que o gerente tem resultados ou metodologias já esperadas. Logo, a distribuição de tarefas precisa ser meticulosa.

Se envolva na medida certa

É essencial manter-se envolvido, mas, como dito anteriormente, o grau de aproximação faz toda a diferença na hora de delegar. Você deve manter o nível correto de engajamento para combinar suporte e execução. Existem riscos quando a fórmula não é balanceada: muito envolvimento pode levar ao microgerenciamento; muito afastamento pode prejudicar as situações em que um comentário de apoio ou feedbacks seriam essenciais. É importante também conhecer e se aproximar dos colaboradores para entender qual posicionamento é o mais adequado para cada um deles. Assim, você não apenas esclarece o seu papel de liderança, mas também dá aos colegas autonomia suficiente para que entendam como o projeto vai avançar.

Aprenda a dizer “sim” e “não” – ou até mesmo “sim, se…”

Esta é a ciência de ser seletivo. Investidores bem-sucedidos não apostam em todas as oportunidades. Da mesma forma, líderes devem ser criteriosos na maneira em que gerem os seus esforços e tempo. Comece avaliando cuidadosamente todas as demandas e atenda as contribuições de maior valor ou aquelas em que você é mais habilidoso. Para esses pedidos, você pode dizer “sim” e desviar a atenção para se envolver intimamente. Agora, para os pedidos que não se alinham com as características acima, é possível lançar mão do “sim, se…”. Com isso, você pode identificar outras pessoas para atender à demanda e continuar envolvido. Você pode ainda consultar, motivar e liderar, sendo o catalisador de todo o processo. Caso não seja possível, não tenha medo do “não”. É uma opção que pode salvar a equipe. Explique os motivos da negativa e mostre confiança no trabalho dos colegas que serão encarregados da função.

Na prática: a rotina do Pedro 

Para ilustrar tantas estratégias, vamos trazer o exemplo do Pedro, que é o gerente de uma grande empresa. Com dificuldades em dizer “não”, Pedro se envolveu em quase todas as atividades da sua área. À medida que as demandas foram aumentando, ele percebeu que não poderia continuar se engajando com todas elas. Ao mesmo tempo, observou que alguns projetos já começavam a estagnar. Os membros do time ficaram de braços cruzados, sem saber se deveriam avançar com as tarefas, e Pedro se viu à beira do esgotamento e da perda de credibilidade.

Para resolver o problema, o primeiro passo foi refletir sobre como ele conduzia a sua liderança. Até aquele momento, suas responsabilidades eram definidas pela máxima: “eu sou o responsável por realizar este trabalho”. Enquanto pensava, ele reconheceu que a participação intensa na execução impactou negativamente o seu potencial. A prova disso era que outros gerentes tinham sido incluídos em projetos estratégicos, com novas oportunidades de desenvolvimento, e Pedro, sem energia ou tempo, foi descartado.

Conforme Pedro considerava a opção de desenvolver outras pessoas do time – com qualificações e troca de experiências, por exemplo –, ele redefiniu as suas próprias funções para que se envolvesse menos na execução das tarefas. Ao definir que o seu papel principal era liderar pessoas, prioridades e projetos – nesta ordem -, Pedro percebeu que o trabalho iria evoluir porque as pessoas ideais estariam focadas nas tarefas certas.

Com essa visão renovada, o próximo passo foi avaliar o trabalho como um todo. Para isso, Pedro consultou a sua agenda e analisou as tarefas executadas nas duas semanas anteriores e aquelas previstas para as duas semanas seguintes. Em seguida, mediu o tempo dedicado a cada atividade e classificou cada “item” em uma escala de dez pontos para avaliar a sua importância no sucesso da equipe. Este exercício revelou algumas incompatibilidades: Pedro estava dedicando muito tempo e energia para atividades não prioritárias, que deveriam ser distribuídas ao time de acordo com as habilidades e necessidades de desenvolvimento de cada membro. Algumas delas poderiam ser completamente repassadas, enquanto outras deveriam ser divididas entre os profissionais da equipe, mas sem a transferência total de responsabilidade.

Com o novo planejamento, Pedro dedicou entre 15 e 20 minutos na preparação das conversas que teria com cada integrante. Definiu maneiras de compartilhar as motivações para aquela mudança e como ela beneficiaria o time. Com oito membros em sua equipe, Pedro percebeu que investir o seu tempo para planejar a delegação de tarefas criaria grandes benefícios em longo prazo. Em um curto período de tempo, ele se tornou menos envolvido em detalhes, mas permaneceu essencial para o propósito do trabalho e presente em cada iniciativa crítica. Resumidamente, sua influência foi mantida e os gargalos se dissolveram.

Finalmente, Pedro refletiu se a sua tendência instintiva em dizer “sim” para novas solicitações poderia prejudicar os ganhos recentes. Seguindo em frente, ele se comprometeu a aplicar a estratégia de dizer “sim”, “não” ou “sim, se…” para toda e qualquer solicitação, entendendo quais prejudicariam o crescimento do time. E, para garantir uma perspectiva objetiva, ele pediu a um colega próximo que agisse como um voto de minerva em momentos em que os fatores fossem ambíguos e a resposta certa não fosse evidente. Afinal de contas, um bom líder também deve saber quando pedir o apoio de outras pessoas.

Manter-se atento às quatro estratégias anteriores e analisar o problema com profundidade, assim como fez o Pedro, pode aumentar a eficiência de qualquer líder. Com esse impulso, fica muito mais fácil se concentrar na liderança e no potencial secundário da sua colaboração: aproveitar cada tarefa como uma oportunidade de desenvolver outras pessoas. E, com o passar do tempo, elas também poderão se tornar mais essenciais e menos envolvidas.

Autor: Rodrigo Casagrande